 | SEのための26の交渉テクニック (SEの現場シリーズ) (2004/11/03) 三輪 一郎 商品詳細を見る |
・IQ（論理的）とEQ(心理的）に分かれている
【IQ】
・ゴールイメージ・・交渉前に交渉のゴールを事前にイメージしておく
・相手に条件（素材）をいくつか提示する。
・ファクト・ファインディング・・・相手の見解を深く探る。相手が言うのは氷山の一角にすぎない。
聞き出すことが大事。また、途中で相手が意見を変えても怒らない。
・意見や要望を、「DREAM」「WANT」「MUST]に切り分けることが大事。
・自分の案を押し通すのはレベル１。次のレベルは自分の提案を相手の案を足して、新しい案を相手と創造すること。
・事前に交渉の成功ラインを考えておく。
・現状の提案では、ボトルネックがある場合、そのボトルネックを解消するために目標をもう1段、あえて高くしてもよい。
・実現した場合のすばらしさを相手に具体的な数値とともに訴えかける。
「実現すれば＋＋が＊＊になります。」
・創造する案は、論理的に説明できないと納得されない。
・未決定事項は未決定と決定する。茶を濁す（あやふやにする）のは最悪。
【EQ】
・ペーシング・・・�〜蠅鼎舛鯊任牒�同じ仕草をする。�Ａ蠎蠅墨辰鬚気擦覘じ撞曚鮃腓錣�
・他社を引き合いに出し「他社さんでは＊＊をして、＋＋に成功しているので、御社でも・・・」と横並びやこちらの知識をアピール
間違っても「他者は＊＊だから、御社もしないと；」という脅しはダメ（WIN-WINにならない）
・話の途中で遮らない。
・思いもよらない回答や質問があった場合、冷静に分からなければ「分かりません」「後で回答します」など言う。
・クローズドクエスチョンは、相手にストレスを与えづらい。
・相手の意見には、YESで答える。意見が異なる場合も、相手を尊重した発言をする。
・でも、だっては言わない。
・犯人探しは行わない。大概、犯人探しは結論ではない。
・相手に花を持たせるのも一つ。WIN-WINは今後も続く関係である。同じ結論なら相手に気持ちよく受け取って欲しい。
相手に花を持たせても、自分の評価は変わらない。
・最終決定は相手にしてもらう。他人が決めたことは実行されない心理もある。自分が決定したなら責任や心理的なものもある。
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・あいさつなど身近なものから、相手の心のシャッターを上げていく。
・聞くときも「それで？」「もっと聞かせて」などと相手に話をさせる。
・「あれどーなっている？」「やっていません」
「バカヤロー」ではなく、「どんなところが進んでいないの？」「どこかに原因があるの？」などと聞く
・「なぜ」ではなく「なに」を使うと良い。「何が原因ですすんでいないのか？」など。
・答えは相手が持っていると信じる。
・「どーしたらいいかわからない」「じゃぁ、どうすれば答えが見つかると思う？」など自分で答えを探させる。
・不満を持っている人にその不満を聞きだし、対決するのではなく、
その不満を行動として出させる。
「定例は意味がねぇ。」「ではどのようにすれば効果的だと思う？」「・・・すればよいと思う」「ではそれをやってみよう」
・「いやだ、疲れた」に対し、「いや、がんばれ！」ではなく、「そうだよね、疲れたよね」など繰り返し安心を与える。
・相づちも必要。適度に関心を持っているかのようにする。
・褒めるときも「優秀だ」など「YOU」ではなく、「I」の「信頼しているよ」「任せているよ」」など
「I THINK」にする。
・どうして欲しいかが分からないときは、思い切って相手に「どうして欲しい？」と聞いてしまう
・目標を具体的にイメージさせる。頭にその光景が浮かぶくらいに。
・理想の状態を１０とし、点数をつけさせる。「すごい疲れています。。」ではそれは１０の内、何点くらい？など
すごいが、点数をつけると実は５位の可能性もある。
点数をつけることで現状を客観的に自分で判断することが出来る。
・オリジナルのチェックリストを作らせる。
・言いにくい話があるときは思い切って「言いにくい話があるんですけど・・」と最初に言ってみる。
・命令ではなく説明を。なぜをしっかり伝える。「なぜ今この作業をするかというと・・」
相手が作業の意味を捉えていないようなら、これを実践してみる。
・フォローを必ずする。いつもそばに居ることを感じさせる。
・褒め続ける。甘やかしているように感じるが、叱るよりも効果的。
・コーチングに叱りはほぼ無用。叱るのは自分のストレス解消でしかない。
・エネルギーを蓄えさせる。人それぞれ、リフレッシュ方法は違うので、それぞれのリフレッシュ方法を聞きだし、実践させる。
つまりこちらの考えを与えるのではなく、こちらの考えのように行動させるにはどうすれば良いかを考える。
・聞くときも「それで？」「もっと聞かせて」などと相手に話をさせる。
・「あれどーなっている？」「やっていません」
「バカヤロー」ではなく、「どんなところが進んでいないの？」「どこかに原因があるの？」などと聞く
・「なぜ」ではなく「なに」を使うと良い。「何が原因ですすんでいないのか？」など。
・答えは相手が持っていると信じる。
・「どーしたらいいかわからない」「じゃぁ、どうすれば答えが見つかると思う？」など自分で答えを探させる。
・不満を持っている人にその不満を聞きだし、対決するのではなく、
その不満を行動として出させる。
「定例は意味がねぇ。」「ではどのようにすれば効果的だと思う？」「・・・すればよいと思う」「ではそれをやってみよう」
・「いやだ、疲れた」に対し、「いや、がんばれ！」ではなく、「そうだよね、疲れたよね」など繰り返し安心を与える。
・相づちも必要。適度に関心を持っているかのようにする。
・褒めるときも「優秀だ」など「YOU」ではなく、「I」の「信頼しているよ」「任せているよ」」など
「I THINK」にする。
・どうして欲しいかが分からないときは、思い切って相手に「どうして欲しい？」と聞いてしまう
・目標を具体的にイメージさせる。頭にその光景が浮かぶくらいに。
・理想の状態を１０とし、点数をつけさせる。「すごい疲れています。。」ではそれは１０の内、何点くらい？など
すごいが、点数をつけると実は５位の可能性もある。
点数をつけることで現状を客観的に自分で判断することが出来る。
・オリジナルのチェックリストを作らせる。
・言いにくい話があるときは思い切って「言いにくい話があるんですけど・・」と最初に言ってみる。
・命令ではなく説明を。なぜをしっかり伝える。「なぜ今この作業をするかというと・・」
相手が作業の意味を捉えていないようなら、これを実践してみる。
・フォローを必ずする。いつもそばに居ることを感じさせる。
・褒め続ける。甘やかしているように感じるが、叱るよりも効果的。
・コーチングに叱りはほぼ無用。叱るのは自分のストレス解消でしかない。
・エネルギーを蓄えさせる。人それぞれ、リフレッシュ方法は違うので、それぞれのリフレッシュ方法を聞きだし、実践させる。
つまりこちらの考えを与えるのではなく、こちらの考えのように行動させるにはどうすれば良いかを考える。
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 | ロジカル・シンキングのポイントがわかる本 (ポケット図解) (2007/02) 今井 信行 商品詳細を見る |
ロジカルシンキング
･思考法
�．璽蹈戞璽校弭�
�▲侫譟璽爛錙璽�思考
��オプション思考
�ぅ廛蹈札校弭�
・ツール
�．劵┘薀襯�ー
�▲侫譟璽爛錙璽�
��フロー
�ぅ帖璽�
・ロジカルシンキングとは、漏れなく、重複なく体系的に考えること。
・MECE（ミッシー）とは漏れなく重複なくという意味
�．璽蹈戞璽校弭�
・自分の既成概念を打ち砕く
・ゼロから発想を行う
�▲侫譟璽爛錙璽�思考
・物事をフレーム（枠）にはめて考える。
・さまざまなツールを使用する。
・３つのダメ
１．漏れること
２．部分的にしか考えないこと
３．解決に時間を掛けすぎること
��オプション思考
マトリックスなどで色々な案を出す。これに対してツールなどを使って検証し、結論を出す。
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 | トム・デマルコの「プロジェクト管理」がわかる本―ポケット図解 (Shuwasystem Business Guide Book) (2007/06) 吉平 健治 商品詳細を見る |
・プロジェクトの失敗への影響度
（大）士気低下、不仲、プレッシャー
（小）バグ、ミス
・管理者の仕事は部下を働く気にさせること
・プロジェクト管理の４つの基本
１．適切な人材選び。
２．適材適所
３．部下の士気維持
４．チームの結束を強める
・ガントチャートやPMBOKなどハード的テクニックは本質的な解決ではない。補助的なもの。
・幾らプレッシャーを掛けても生産性は上がらないとの調査結果がある
・メールや電話は集中の妨げになる。集中を戻すには１５分かかる。
・開発者にはオフィス環境として、集中できる環境を作ってあげる。
・ブレーンストーミングなどで自尊心を出させる。
・人材を探す場合は、オーディション方式でコミュニケーション能力や議論内容に注視。
また、現メンバーと色の違う人間にも注視。
・結束したチームは会社をも動かす強いものになる。
メンバーが存在することの満足感を得やすい。
・チーム殺しの５つ
�ー�分の立場しか考えない。部下を信用しない。作業マニュアルでチェック。チェックしないと気がすまない。
�▲襦璽謄�ンワークばかり頼む。
��作業場所の分散
�な�数のプロジェクトを任せる。集中力が切れやすい。
�ジ楜劼�らの要望を部下に押し付ける。顧客の満足≠部下の満足
・優れた管理者は小さい機会をちょくちょく提供する。
・開発者は最高のソフトウェアを作りたいと願っている。
・コスト主義よりも品質至上主義
・小さな区切りで飲み会などを実施。メンバーに達成感や中を深める。
・毛色の違うメンバーを入れることも刺激となる。同系色ばかり集めると挑戦する意識が薄れる。
・対立は発生頻度が高く、遅れや問題につながる。
・対立を解決出来る人間を配置する。
・無駄な会議の減らし方
�ヾ愀犬量気げ餤弔砲禄个覆ぁ�事前に会議内容を伝え。
関係なければ出なくて良いというアナウンスをする。
��部下から上司への報告は、全体ではなく個別の報告とする。
・リスクに対して全て回避するのではなく、メリットとデメリットを比べ、チャレンジすることもある。
着手前に責任の所在を明らかにする必要がある。
・部下にプレッシャーを掛ければ、働くというのは甘い期待。
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 | 「分かりやすい説明」の技術 最強のプレゼンテーション15のルール ブルーバックス (2002/10/23) 藤沢 晃治 商品詳細を見る |
【概要】
分かる！とは上記の図のように、情報が関所を通って細々とした棚に配置されることである。
配置された瞬間が分かった！瞬間でもある。
これをいかに早く、簡単に棚に配置できるか、という技術を紹介した本である。
【ポイント】
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝基本編＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
�．織ぅ爛薀�
話し手（自分）と聞き手（相手）とは理解にタイムラグが生じる。
話し手は話す事に関して理解していたり、毎日の事だったりしますが、聞き手にとっては、初めて聞く事だとしたら、
スラスラ話しても話し手 のスピードに相手の理解が追いつかない。
（例）暗闇では、目が慣れるまで時間がかかる。しかし、先に暗闇に入っている人にとっては既に見えている。
→聞き手が準備段階である最初は特にゆっくりと話す。
→聞き手の準備終了の合図を注視する。
�▲織ぅ爛薀阿涼蚕未垢詈�法
→概要から先に言う（先に詳細を言うな）
→処理しやすいように短くする。
�４屬鮹屬�
→意味の区切り毎に小休止を取る。
→キーポイントを話した直後に小休止を取る。
→複雑な説明では小休止を多くとる。
�だ睫析海�
→レビューをしてもらう。
→聞き手の立場を考える。
�ゾ霾鵑旅渋げ�
（例）
（誤）１なら２を設定する。３なら４を設定する。
（正）１の場合
２を設定する
３の場合
４を設定する
�Ε�ーワードを使う。
「見える化」「**化」
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝応用編＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
��論理的な主張
→主張の裏づけを取る
→裏付けされている主張は再利用する。
裏付けされている主張は、棚への道筋が出来ている為、同じ道を通らすと処理が早い。
→弱い部分は隠す。
→理解が弱い、最初に言う。早口で言うなど
��比喩を使う
��聞き手の注意を操作する。
→キーポイントの直前で質問をする。「**はどうするれば良いか？」など。次にポイントを話すという前振りとなる。
→「まとめ言葉」で相手の整理を助ける。「つまり」「結局」など。
��引率
相手が付いて来ているか常にチェック。聞き手は自分がどこにいるかが分からないと不安であるので、常に全体と今の位置を教える。
→概要を常に手渡す。
��繰り返しの劣化
話しては慣れている言葉など、略したりする可能性がある。
→聞き返されたら要注意。
→聞き手は初めて聞くという事を忘れずに
��持ち時間を守る
→持ち時間に合わせた内容を話す。要点を纏める努力を。
��聞き手に合わせて説明
→立場や前提知識の確認
→言いたいことよりも聞きたいことを確認。
��聞き手を逃さない
→不快感を与えない説明。
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